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Le Net Promoter Score® ou NPS® est un outil de recherche majeur que les entreprises utilisent pour évaluer l’expérience client en la corrélant à la probabilité qu’un client fasse la promotion ou la recommandation d’une entreprise à ses relations. C’est une méthode simple d’évaluation du contentement des clients qui nécessite moins d’efforts, et qui est répandue et activement adoptée par de nombreuses entreprises.
Et c’est vrai, le NPS® a fait ses preuves pour de nombreuses entreprises. Cependant, récemment, ont surgi de nombreux débats pour savoir si la nature concise des questions sur le NPS® agirait comme un voile sur ses inconvénients.
Comme l’a souligné Christina Stahlkopf, directrice associée de la recherche et de l’analyse chez C space :
Je ne pense pas qu’il mesure réellement ce qu’il prétend.
Il y a beaucoup de bruit généré dans la métrique. La prémisse fondamentale est qu’une personne est soit un recommandeur, soit un détracteur et qu’elle ne peut pas être les deux. Mais ce n’est tout simplement pas vrai.
Ma manière d’écrire 7 n’est peut-être pas la même que la vôtre. Donc, même si nous écrivons tous les deux 7, je peux trouver que le mien est génial mais vous trouverez qu’il est horrible. L’entreprise quant à elle ne le considère que comme ce chiffre.
Donc, il n’est pas peut-être pas aussi efficace que les experts le disent. En outre, il doit être couplé à certaines pratiques pour le rendre plus pertinent.
→ Identifier les principaux moteurs de la satisfaction client.
→ Comblez l’écart d’expérience.
→ Activez les promoteurs.
L’argument derrière l’introduction du NPS® tel que défini par son développeur Fred Reichheld (Consultant chez Bain and Company) était la complexité des méthodologies existantes qui manquaient de praticité pour les gestionnaires et le fait que les résultats qui en découlaient finalement étaient imparfaits.
Ainsi, le NPS® a été en mesure d’éliminer le besoin d’enquêtes longues et de questions multiples conçues pour la simple raison de connaître le contentement des clients. En éliminant les variables inutiles qui n’ont aucune valeur ajoutée, le NPS® va droit au but en demandant au client s’il aimerait qu’un ami ou un parent bénéficie de la même qualité de service en le basant sur le type d’expérience qu’il ou elle a apprécié. Cela facilite la réponse, empêche les clients de s’ennuyer avec une enquête et rend l’analyse plus pratique.
La nature quantitative de l’étude permet également de tirer des pourcentages précis qui aident à une démarcation précise entre les clients. De plus, cette séparation évite les réponses de premier plan (ou l’inflation des notes, comme mentionné par Reichheld) en limitant les notations des promoteurs aux deux seules notes les plus élevées de l’échelle (9 et 10).
Le NPS® est également un bon critère pour établir la comparabilité. Les scores NPS® de votre entreprise par rapport à vos concurrents reflètent la quantité d’enthousiasme que les clients possèdent pour différentes entreprises par rapport à vous. C’est une mesure qui montre à quel point vos concurrents ont performé en termes de conservation du contenu des clients. Si ce score est plus élevé pour les concurrents, cela signifie simplement que d’autres entreprises font quelque chose de mieux qui peut inciter les clients à les recommander plus que votre entreprise. En outre, le NPS® le plus élevé sert de référence pour une certaine industrie que chaque entreprise doit s’efforcer d’atteindre afin de rester en tête.
De plus, le NPS® peut être un bon outil d’information à utiliser au début pour diriger la prise de décision d’une entreprise. Les trois divisions peuvent être ciblées séparément en ce qui concerne les mesures de suivi requises. Les plans promotionnels et marketing peuvent être modifiés pour varier la messagerie en fonction de la classification actuelle à laquelle un client appartient.
Aussi efficace que soit le NPS®, il souffre de certains inconvénients majeurs qui détériorent la qualité globale de la recherche.
Comme Fred Reichheld lui-même l’a déclaré dans son article dans la Harvard Business Review :
d’autres facteurs que la fidélisation de la clientèle jouent un rôle dans la croissance d’une entreprise : expansion économique ou industrielle, innovation, etc.
Cela nous amène au premier manque à gagner : aussi simple et facile qu’il soit de collecter des données et de calculer le NPS®, il ne parvient pas à fournir une vue d’ensemble holistique sur d’autres facteurs qui peuvent avoir une grande influence sur l’évaluation de la croissance de la clientèle, ce qui était la principale raison du développement de la méthodologie en premier lieu. L’absence de telles mesures peut conduire à des résultats inexacts qui peuvent ne pas permettre l’élaboration de stratégies exploitables. Ainsi, bien que le NPS® puisse sembler simple, il n’optimise pas réellement l’effort. Cela peut sembler moins fastidieux, mais l’ignorance d’autres variables peut détourner les entreprises et les faire prendre des décisions incorrectes.
Être quantitatif peut être un avantage lorsqu’il s’agit de segmenter vos clients. Cependant, le NPS® ne découvre pas les raisons derrière les évaluations fournies par le client. Bien que la nature structurée de l’étude soit utile, l’absence de possibilité pour les clients de fournir des commentaires ouverts prive l’entreprise de toute idée qui pourrait aider à identifier les points faibles. Ainsi, bien qu’un client puisse être catégorisé comme un détracteur, l’état d’esprit derrière la raison pour laquelle il est le moins susceptible de référer cette marque à ses relations ne peut jamais être découvert en utilisant le NPS®. En termes simples, peu importe à quel point le client est bon ou mauvais pour l’entreprise, cela ne sera jamais mis en lumière à l’aide d’une enquête de type NPS®.
La promotion en tant que critère en soi peut être défectueuse dans certains cas. C’est la psychologie de base que le type de recommandations qu’un client fait reflète également son image. À cet égard, les clients peuvent craindre de recommander certaines marques à moins qu’on ne le leur demande volontairement. Ces clients peuvent donner une note basse à une marque, sans avoir de problèmes avec elle ou ses services.
Le NPS® est également un peu faible en ce qui concerne l’application pratique des notes données par les clients. Par exemple: Un client peut noter la marque 9/10, ce qui implique qu’il est un promoteur, mais il n’y a aucun moyen de garantir qu’il va réellement passer à l’action et la recommander. En ce sens, le NPS® peut ne pas être un prédicteur précis de la croissance future de l’entreprise.
Il ne convient pas non plus aux marchés monopolistiques où il n’y a pas beaucoup de choix et donc l’absence de recommandations et de références n’aura aucun impact sur les décisions d’engagement des clients potentiels.
Enfin, l’expérience client récente a une influence majeure sur la note qu’un client fournit. L’évaluation de l’ensemble des parcours client peut être difficile si le client utilise ses dernières interactions avec la marque pour décider de sa note. Dans de tels cas, peu importe à quel point les expériences client passées ont été impeccables ou horribles, le client est tenu d’évaluer la marque en fonction des services récents.
Chris Hicken, co-fondateur et PDG de ’nuffsaid le décrit clairement :
Le NPS® a tendance à n’être qu’un bref instantané dans le temps. Vous pourriez donc recevoir beaucoup de commentaires négatifs de la part de personnes qui ont récemment eu une mauvaise expérience – peut-être que vous avez eu un problème de produit récent ou que le site Web était en panne – et donc votre score NPS® est considérablement affaibli. En conséquence, vous pourriez voir de grandes baisses ou des oscillations vers le haut et vous ne saurez pas ce qui s’est passé.
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Un inconvénient majeur du NPS® peut être supprimé si la marque ajoute une autre question qui demande au client de développer son raisonnement derrière son choix de notation. Cette question de suivi ouverte peut indiquer exactement où un client a été perdu ou s’est converti en promoteur. Cela peut orienter le flux d’actions au sein d’une entreprise en soulignant sur quels facteurs la direction doit travailler afin de s’inscrire dans les petits papiers de ses clients.
Les commentaires ouverts en ce sens ne délimitent plus le répondant en lui permettant de s’exprimer et d’élaborer librement sa réponse. Le répondant peut expliquer pourquoi il a noté comme il l’a fait et le chercheur peut voir si le répondant a compris la question et y a répondu en ayant le bon contexte à l’esprit.
En faisant un simple ajout : Pourquoi avez-vous accordé cette note ? les marques peuvent effectuer des analyses thématiques, générer des mots-clés et effectuer d’autres évaluations qualitatives pour recueillir les points essentiels à retenir sans rendre l’enquête longue pour le répondant.
Vos répondants pourraient ne pas être en mesure de se souvenir de tout ce qui concerne la marque. Des pratiques simples telles qu’une enquête auprès des employés et des tests utilisateurs peuvent couvrir cette zone grise. Vos employés connaissent les problèmes auxquels les clients sont confrontés lors de leurs interactions. Les interroger peut non seulement mettre ces problèmes en lumière, mais aussi faire en sorte que vos employés se sentent valorisés et respectés. Il est avantageux de cartographier davantage les parcours des clients et de poser de courtes questions à chaque point de contact. Les clients peuvent évaluer leur expérience au point de contact qu’ils viennent d’utiliser pour interagir avec la marque et la marque obtient une réponse rapide des clients. Cela ne se limite pas aux seuls passifs et détracteurs, mais peut également être étendu aux promoteurs, qui, bien que satisfaits de la marque, peuvent trouver que certains aspects constituent un certain obstacle à la fluidité du parcours clients.
Au moment où vous menez vos enquêtes NPS®, vos promoteurs sont vos meilleurs atouts. Il devient impératif pour la marque de faire en sorte que les promoteurs canalisent leur renforcement positif vers la marque pour augmenter les activités promotionnelles. Les promoteurs peuvent être invités à écrire des critiques, à partager des informations sur la marque et le contenu des produits, à partager leurs points de vue sur les nouveaux produits et services, à faire des vidéos racontant leurs expériences, entre autres. En effet, chaque nouveau client qui parcourt votre marque a besoin d’entendre ce que les autres clients pensent de la qualité de vos services. La lecture de tels commentaires positifs de vos promoteurs fournit une assurance et persuade les autres d’essayer vos produits et services. De cette façon, les clients satisfaits d’une marque deviennent des défenseurs et des ambassadeurs de l’image de marque.
Un tel plaidoyer apporte aux marques des promotions organiques crédibles et authentiques par rapport aux personnes qui les ont fournies. Les marques n’ont pas besoin de demander à ces promoteurs de maquiller leurs critiques. Les promoteurs ont juste besoin de raconter leur voyage jusqu’au point où la marque est devenue un choix préféré pour eux.
Toutes les recherches seront vaines si les marques n’agissent pas en conséquence. Comprenez que vos détracteurs ont beaucoup à dire sur ce qu’ils n’aiment pas. Ils ont juste besoin que quelqu’un les écoute. Ces détracteurs représentent une opportunité pour rechercher des failles dans le fonctionnement et la performance de la marque.
Les marques doivent immédiatement agir en fonction des problèmes des détracteurs, sinon elles y perdront face à d’autres alternatives et laisseront s’exprimer des opinions négatives qui peuvent nuire à l’image de marque. Les marques doivent identifier des modèles pour savoir s’il s’agissait d’une expérience unique qui a amené le client à donner un avis négatif ou s’il a été confronté à une série de problèmes auxquels il n’a pas été donné suite. Dans ce dernier cas, la marque doit augmenter la rapidité de son service client pour éviter de nuire à sa réputation.
Les marques peuvent organiser des groupes de discussion, des entretiens, des appels, des enquêtes ou toute autre méthode qui permettent aux détracteurs d’exprimer leurs problèmes en plus d’aider la marque à identifier les aspects qui doivent être améliorés. Trouver des solutions optimales de manière rapide et efficace peut transformer ces détracteurs en promoteurs à long terme et peut servir d’outil prêt à l’emploi pour s’attaquer aux problèmes récurrents futurs.
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Le NPS® a ses avantages et ses inconvénients. Bien qu’il s’agisse d’une bonne méthode de recherche, ce n’est pas une mesure complète qui peut répondre aux besoins d’une marque en tant que mesure autonome. Des variables complémentaires doivent être ajoutées au NPS® pour qu’il soit plus applicable. Il existe de nombreux outils qui ajoutent de la valeur à l’ensemble de la recherche menant à une compréhension nuancée.
Le NPS®, cependant, fonctionne dans un contexte général d’évaluation du besoin de croissance qui vient avec la compréhension des niveaux de satisfaction actuels. C’est simple, si vous voulez que vos clients agissent en tant qu’agents promotionnels gratuits, vous devez vous atteler à la tâche de les garder satisfaits de toutes les manières possibles.
Robert Thompson le décrit le mieux :
L’orientation client devrait consister à fournir de la valeur aux clients qui finira par créer de la valeur pour l’entreprise.
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